В рамках информационного проекта «Ректор отвечает», приуроченного к ста дням с начала исполнения обязанностей ректора КНИТУ, Сергей Юшко ответил на вопросы преподавателей, сотрудников и студентов вуза.

В материал включена большая часть из 36 поступивших вопросов. Все они носят общеуниверситетский характер. Частные обращения и жалобы Сергей Владимирович взял под личный контроль, пообещав рассмотреть их в ближайшее время и ответить каждому в индивидуальном порядке.

О проблемах и перспективах университета

О зарплатах, часах и сокращениях

О поддержке науки и изобретательства

Об учёбе и жизни студентов

О бытовых проблемах университета

Об итогах первых ста дней

О проблемах и перспективах университета

— Каждый год мы выслушиваем содержательные и объемные отчеты ректора. Из них можно узнать, как работало в течение года то или иное подразделение, но совершенно невозможно понять, как сработал университет в целом. Какой вы видите генеральную цель университета? Какие показатели — помимо формальных министерских — должны определять успех или провал нашей общей работы?

— Говоря о задачах, которые стоят перед университетом, я бы, прежде всего, не стал называть те требования, которые выражает наш учредитель (Министерство образования и науки Российской Федерации), «формальными». Это существенные требования, которые мы в любом случае обязаны выполнять.

Во-вторых, целый ряд требований, и тоже существенных, накладывает на нас статус национального исследовательского университета. Все эти требования и показатели известны, и те, кого волнуют задачи, стоящие перед вузом, могут с ними ознакомиться и составить представление о векторах развития.

В-третьих, мы должны всегда готовиться к чему-то новому, ставить себе новые цели. Нужен стратегический анализ, обоснованный прогноз. Я считал, что невозможно выступить с отчётом ректора, не коснувшись этих моментов. Но такие вопросы нельзя решить волюнтаристски, административным путём. Здесь требуется живое обсуждение, вовлечение представителей всех направлений деятельности университета. И это было самое сложное в процессе подготовки выступления, ведь был разгар лета, большинство работников — в отпуске, а административный персонал был загружен подготовкой материалов к отчёту ректора. Тем не менее удалось собрать и продуктивно провести проектно-стратегическую сессию, на которой за минимальное количество дней мы рассмотрели максимальное количество вопросов. У нас хороший коллектив, все быстро включаются, всем есть что сказать, поэтому сессию мы завершили удачно и основные направления в стратегии у нас появились.

Важно, что возникшее новое видение университета выстроено не в разрез тому, что было сделано. Все достижения предыдущих десятилетий мы постараемся сохранить и максимально использовать.

Я уже не раз говорил, что следующий, исторически обусловленный этап нашего развития — это университет третьего поколения. Но исторически обусловленный — не значит неизбежный, не значит, что он произойдёт сам собой. Вспомните, как нелегко нам дался переход к статусу национального исследовательского университета. И переход к «университету 3.0» тоже потребует приложения осознанных усилий. Напомню, что в основе этой концепции — хорошее образование, хорошая наука и хорошая коммерциализация. А в ходе проектно-стратегической сессии выяснилось, что для нас очень значимым является ещё и четвёртый фактор — хорошее управление. Управленческая структура должна соответствовать перечисленным задачам. По факту же у нас были проблемы и с выполнением общих требований министерства к организациям высшего образования — взять, к примеру, тот же показатель среднего балла ЕГЭ поступающих, который мы проваливали два года подряд.

Сейчас идёт проработка стратегии университета на уровне бюджетов. Мы должны определиться, на что именно мы в ближайшее время будем тратить деньги. Среди приоритетных целей — экспорт образовательных программ. Мы должны выходить на рынки образования не только за пределами РТ, но и за пределами РФ. Конечно, при этом нельзя забывать и о региональном уровне. Нужно восстанавливать связи с предприятиями, ведь мы и создавались как институт именно для поддержки предприятий нефтегазохимического комплекса. Мы начали с новыми силами выстраивать отношения с федеральными министерствами — образования и науки, промышленности и торговли, там нас очень хорошо принимают и слышат; приступили к формированию плана научно-исследовательских работ, приоритеты которого будут расставляться с учётом запросов промышленных предприятий.

Разрешая для себя вопрос, что именно ему нужно делать и куда идти, каждый работник университета должен исходить из того, на какой должности он находится, какую задачу выполняет. И здесь важна работа подразделений внутри себя, направленная на совершенствование их деятельности, на то, чтобы выполнять требования Минобрнауки, требования программ и конкурсов, в которых они задействованы.

Наша глобальная цель — сделать так, чтобы наши выпускники сразу после получения диплома могли начинать строить свою карьеру. Переход к «университету 3.0» и другие изменения, которые мы проводим и будем проводить, должны обеспечить достижение этой цели.

— Всё-таки, почему вы остановились именно на концепции «университета 3.0»? Есть же и другие концепции развития вузов.

— Надо исходить из фактов. Мы законно гордимся интеллектуальным потенциалом КНИТУ, нашим вкладом в развитие промышленности республики и всей России. При этом очевидно, что мы всё же не являемся университетом опережающего развития, не входим в число топовых университетов, которые сами задают направления развития. Это не хорошо и не плохо, это данность. С другой стороны, концепция университета третьего поколения хорошо описана, вполне отработана, переложена на лучшие мировые практики и включает в себя многое из того, что сегодня остро необходимо российским университетам.

Например, мы много говорим о коммерциализации, развитии предпринимательства, о содействии малому и среднему технологическому бизнесу. И я, работая в технопарке «Идея», видел такие бизнесы, которые создают выпускники технологического, люди, которым мы дали знания, необходимые для этой работы, — и естественно ожидать, что мы могли бы сотрудничать и дальше. Трудно вести бизнес без соответствующего уровня фундаментальных знаний, довольно сложно вести бизнес, если у тебя есть знания, но не в той области, которую можно применить на практике, и совсем нельзя вести бизнес без знаний, которые можно применить здесь и сейчас. И тут у нас есть своя ниша.

Повторюсь, надо учить студента так, чтобы он мог сразу после получения диплома либо устроиться в существующую компанию или создать свою собственную. И на этом пути ему понадобятся знания в соответствии с вставшими перед ним профессиональными задачами, а университет должен быть готов ему эти конкретные и необходимые здесь и сейчас знания дать. Эта тенденция уже сложилась, и «университет 3.0» — концепция, которая в наибольшей степени отвечает и этой тенденции, и условиям рыночной экономики.

Мы здесь ничего нового не выдумываем, мы просто должны пройти те же этапы развития, что проходили университеты во всём мире. Только надо делать это немножко быстрее, чтобы окончательно не утратить конкурентоспособность. С другой стороны, штурмовщина здесь неуместна, и накрутками рейтингов проблему не решить. Переход в новое качество — процесс длительный, и, чтобы он шёл успешно, надо заранее тщательно продумывать реализацию его этапов. У нашего университета — хорошая база, чтобы по этому пути идти.

— Какие структурные изменения произойдут в университете? (Лариса Иванова)

— Они уже произошли. Радикально сокращено количество проректоров. У каждого было множество комиссий, подчинённых структур, которые нередко дублировали друг друга по функциям. Теперь мы сможем исправить эти проблемы, и бюрократической волокиты с уменьшением количества начальственных кабинетов тоже станет меньше. Мы будем уходить от сугубо вертикального устройства системы управления в сторону развития горизонтального взаимодействия. Структура будет существенно проще и прозрачнее. Наши отделы очень слабо между собой взаимодействуют. Теперь это будет меняться, ведь один проректор будет вынужден задействовать самые разные структуры, в том числе других проректоров. Кстати, концепция «университета 3.0» предполагает именно систему кросс-управления, в том числе в научной работе: постановщик задачи не должен ограничиваться при её решении рамками только одной кафедры или факультета, а располагать ресурсами всего университета. Ведь и задачи сейчас, как правило, ставятся такие, которые можно решить только силами больших групп разнонаправленных специалистов.

Новая структура, где есть три проректора, главный учёный, руководители проектов, с 27 сентября введена в действие. Но хочу подчеркнуть: по-новому мы стали работать, не дожидаясь подписания соответствующих приказов, а буквально сразу после смены руководства университетом. Если бы мы раскачивались и медлили, то нам бы не удалось решить те проблемы, о которых я говорил, — исправить показатель по среднему баллу ЕГЭ зачисленных на первый курс, разрулить ситуацию с необходимостью уменьшить число ставок. Всё это мы смогли осуществить в такой короткий срок именно потому, что люди начали работать по горизонтали. Структура уже работает, и уже можно почувствовать результаты её деятельности.

— Сотрудники нашего профкома являются одновременно сотрудниками вуза, тем самым они теряют независимость при принятии спорных решений. Можно ли поменять ситуацию «карманного» профкома? (анонимно)

— Как показывает практика, в сфере образования независимые профсоюзы — это такие профсоюзы, от которых ничего не зависит. Тот факт, что в профкоме работают сотрудники данной отрасли и данного учреждения, — это больше плюс, чем минус, потому что у них появляются дополнительные рычаги воздействия.

Проблема «карманных» профкомов — это проблема не самих профкомов, а системы управления на предприятии. Поэтому, если вопрос задаёт наш сотрудник, у которого есть претензии к работе нашего профкома, мне было бы проще работать с конкретной ситуацией, разрешить конкретный конфликт интересов. Для этого нужно знать детали той ситуации, в которой работник оказался.

— Почему документы в системе электронного документооборота дублируются бумажными? Я работаю в корпусе «И», приходится тратить очень много времени на поездки в корпус «А» ради документов, которые вполне можно было бы оформлять электронно (Гуля Зубова).

— Полностью согласен. Электронный документооборот, и не только у нас, но и повсеместно в России, не вытесняет, а дублирует бумажный. К сожалению, различные контролирующие органы всё равно требуют наличие бумажных оригиналов. А с бумагами работать неудобно, нужно их привозить, отвозить, они нередко теряются.

Замечу, что и здесь проблему нужно решать двухсторонним путём. С одной стороны, администрация должна стараться облегчить бюрократическое бремя, и мы сейчас начали работу в этом направлении. Уменьшение числа проректоров и оптимизация структуры — первый, но важный шаг на этом пути. С другой стороны, имеет место, к сожалению, отсутствие культуры документооборота и корпоративных коммуникаций. Одномоментно ситуацию не изменить, но стремиться к этому необходимо. Начать можно с элементарного — с обыкновенной электронной почты, возможности и функционал которой, я считаю, многие из нас не используют даже на половину. ⇑

О зарплатах, часах и сокращениях

— Говоря о перспективах коммерциализации научных разработок ученых вуза, мы нередко забываем, что у разных направлений в этом деле различный потенциал. Не приведет ли жёсткая установка на коммерциализацию к вымиранию тех направлений, которые не найдут прямой востребованности у бизнеса РТ и соседних регионов?

— Давайте не будем запугивать сами себя и друг друга. Нельзя ввести коммерциализацию сверху — всё, с завтрашнего дня все коммерциализируемся! Всё зависит от человека, всё зависит от команды. Если человек занимается тем, что востребовано, и при этом ему самому интересно, если он «горит» этим и вокруг него складывается команда единомышленников, то он сумеет заинтересовать и руководство университета, и производства, найдёт поддержку. А если вы занимаетесь тем, что нигде не востребовано, или тем, что вам не интересно, то не коммерциализации надо бояться, а срочно думать, как из такой ситуации выбираться. Ведь это очень плохо, когда ты занят тем, что не востребовано и не интересно.

Никаких жёстких установок не будет. Вуз — это такая открытая среда, которая в принципе позволяет заниматься всем, чем хочешь, главное, чтобы у тебя это получалось. Ведь финансируются и прикладные, и фундаментальные исследования, есть группы, которые работают по заданию промышленных предприятий, а есть работающие в инициативном порядке. Что и как будет делать человек, зависит прежде всего от него самого, а мы лишь создаём условия, и это — очень важная миссия вуза.

Вклад в коммерциализацию определяется ведь не только тем, сколько ты сам денег заработал, но и тем, скольким людям ты помог в становлении их бизнеса. И для университета именно эта задача особенно актуальна. Важно, чтобы у нас появлялись техностартеры — студенты, у которых есть свои идеи в области технологического бизнеса. Но этим студентам надо дать чёткое понимание того, что такое бизнес, каковы правила его ведения, с чего нужно начинать, о чём не забывать, с кем познакомиться, как собрать команду и найти деньги. Всё это, кстати, нужно не только в бизнесе, но и вообще в жизни.

— Во многих зарубежных университетах есть практика, когда ведущим профессорам, занятым научной работой в рамках грантовых проектов, публикующим высокорейтинговые статьи, существенно снижается учебная нагрузка. Возможно ли такое у нас? (проф. Р. Р. Назмутдинов)

— Возможно и нужно. Мы ещё два года назад должны были перейти на совершенно другой способ расчёта нагрузки преподавателя, учитывая прежде всего требования Минобрнауки России — например, о приведении численности преподавателей в соответствие с числом студентов. Мы этого не делали, продолжали раздувать штаты, в то время как многие из этих формально принадлежавших к ППС лиц занимались чем-то другим, а у тех, кто честно преподавал, нагрузка была большая. Сейчас эти перекосы мы начинаем выравнивать, но в любом случае перед предстоящей аккредитацией мы не будем делать резких скачков. Единственное, что мы сделали прямо сейчас, — привели количество ставок в соответствие с численностью студентов, начали выявлять неэффективные процессы: например, когда один преподаватель обучает двух-трёх студентов.

Неэффективные, невостребованные программы будут закрыты, в действующие программы будут внесены изменения. Просто так раздавать деньги никому мы не будем. Силы тех преподавателей, чьи программы будут свёрнуты, мы задействуем в проектной деятельности. У нас много интересных задач, где могут быть использованы их силы.

С другой стороны, у всех преподавателей разные запросы — у одного есть желание и возможность более активно читать, он готов взять и полторы преподавательские ставки, и даже две, если бы это можно было, а другой говорит — нет, мне надо заниматься наукой, писать статьи, нельзя ли мне сделать меньше преподавательских часов? Возможность такого выбора должна давать рейтинговая система, у нас она подготовлена, но пока не работает. Сохраняется прежний унифицированный подход. И я понимаю автора вопроса, который больше внимания хочет уделять науке, но, чтобы не потерять в зарплате, вынужден зарабатывать часами, при этом теряя время, которое требуется для занятий наукой. Или писать статьи, но тогда терять в деньгах.

Почему же система рейтинга ППС у нас до сих пор не стартовала официально, не влияет на деньги? Не скрою, многие и не хотели бы её запуска, ведь тогда можно будет объективно определить, кто работает, а кто только ходит на работу. И всё-таки она будет запущена. Уже в этом году мы хотим решить вопрос по доплатам за публикацию статей в высокорейтинговых изданиях. Обойтись без системы рейтинга при введении эффективных контрактов просто невозможно.

Прямо сейчас снять часы учебной нагрузки едва ли получится, ведь мы уже начали работу по прежним учебным планам, набрали соответствующее количество студентов, но идти в этом направлении мы будем.

— Насколько объективны оценки системы рейтинга, разработанной в КНИТУ, те ли показатели мы вообще оцениваем?

— Система разрабатывается уже три года, при этом её показатели многократно обсуждались, поступающие предложения учитывались, преподаватели уже имеют опыт работы с ней, требования Минобрнауки, программы НИУ в ней полностью учтены.

— В начале сентября я вместе с начальником управления информатизации А. Г. Шамовым был у вас на приёме, и мы обсуждали вопросы, связанные с введением дифференцированной оплаты труда, базирующейся на разработанной у нас рейтинговой системе. Какова судьба этих предложений? Также хотел бы выразить вам признательность за организацию акции «Ректор отвечает» — ничего подобного в КНИТУ не было ни при одном из руководителей (проф. О. В. Михайлов)

— В свою очередь хочу поблагодарить Олега Васильевича за его предложения. Они будут учтены. Также я благодарен всем, кто направил мне свои вопросы, — это говорит о большой потребности коллектива в общении с руководством, и, конечно, мы будем проводить подобные акции впредь.

—В университете вызвала большое беспокойство информации о готовящемся переводе преподавателей на 0,6-0,7 ставки с сохранением нагрузки в размере 900 часов, чтобы продемонстрировать министерству необходимые показатели по заработной плате. Прошу подтвердить или опровергнуть эту информацию. И второй вопрос — на заседании Учёного совета 4 сентября я спрашивал Вас о размере повышения зарплат преподавателей, которое нам обещали в соответствии с «дорожной картой». Вы обещали ответить позже, хотелось бы услышать ответ (доц. А. И. Разинов)

— У нас почему-то принято думать, что полноценная работа преподавателя в университете — это только когда у тебя целая ставка, а если меньше (0,5 или 0,7), то ты уже как бы на кафедре не свой, а если ещё и контракт на год или на два, то точно от тебя хотят избавиться. Это совершенно неправильные представления. В бизнесе, например, люди смотрят прежде всего на размер зарплаты, а из чего она складывается, как ты оформлен — это уже дело второстепенное.

Что касается первого вопроса: нет, никаким очковтирательством перед министерством мы заниматься не собираемся. Этим в университете занимались последние два года, больше не получится. Есть вполне конкретные требования Минобрнауки России о приведении количества ставок в соответствие с количеством студентов по установленной пропорции. Мы допустимый предел по этому показателю в последние годы постоянно превышали. После приведения штатов в соответствие с требованиями возникает вопрос: а что делать с «лишними» ставками? Увольнять людей? Нет, мы таким путём не пойдём, тем более что участие всех преподавателей уже расписано в учебных планах. Тогда, если мы сохраняем штат, нужно уменьшать учебную нагрузку. Отсюда возникают дробные ставки. Но мы не только сохраняем штат, мы сохраняем и зарплаты. Потери из-за уменьшения учебной нагрузки мы будем компенсировать доплатами, зарплаты преподавателей не изменятся.

По второму вопросу. Перерасчёт зарплат — это не просто какая-то бухгалтерская операция. Нужно учесть те обстоятельства, о которых я сказал выше, нужно провести определённую перегруппировку на факультетах. С представителями факультетов и институтов мы встречались, деканы располагают всей информацией. Возможно, где-то информация не доведена до кафедр, до преподавателей, но она есть.

— Получается, что преподавателю остаётся лишь принять те решения, которые спускаются сверху?

— Многие почему-то думают так. На самом деле проявление инициативы возможно, и если у нас принято на них реагировать с неохотой, то надо это менять. Если преподаватель, например, намерен часть нагрузки закрывать с помощью дистанционных, электронных методов обучения, то администрация пойдёт ему навстречу.

— Когда будет повышена зарплата учебно-вспомогательному персоналу? (Лариса Иванова)

— Постараемся уже в этом году. Но это достаточно трудный вопрос. Чтобы найти средства для повышения зарплаты УВП, нужно произвести определённые изменения в структуре университета. Часть функционала можно было бы поручить аутсорсинговым структурам. Регулировать и контролировать расходы на аутсорсинге гораздо проще. А у нас сейчас очень много неоправданных затрат. Если бы их удалось устранить, то нашлись бы и деньги на повышение зарплат. С другой стороны, у нас много должностей с очень низкими зарплатами. Понятно, что у низкооплачиваемого работника и стимулы к труду низкие. Если говорить об УВП, то, в отличие от ППС, этим сотрудникам очень сложно найти дополнительные источники заработка. Поэтому здесь мы будем менять тарифную сетку, увеличивать зарплаты и совершенно по-другому распределять функционал. Эта проблема назрела и перезрела. ⇑

О поддержке науки и изобретательства

— Планирует ли вуз финансировать поездки аспирантов и активно занимающихся наукой студентов на конференции, форумы, образовательные школы и семинары? (аспирант Элина Васильева)

— Мы это обязательно будем делать. Однако вкладывать деньги в так называемый научно-образовательный туризм — неправильно. Сейчас в мире крупные научные конференции не проводятся наугад. Как правило, такие конференции в международном масштабе проходят при поддержке властей, бизнеса, финансовых групп, так что организаторы конференции могут реализовать свою заинтересованность в определённых участниках — в тех, кто активно работает по профилю конференции. И если тебя или твоего научного руководителя туда не приглашают, если ты об организаторах конференции, об этом университете или институте впервые узнал, прочитав информационное письмо в Интернете, то это один случай. А если у тебя уже есть какие-то связи с соответствующим научным сообществом, какой-то опыт совместной деятельности, например, есть уже хорошая статья по теме конференции, работа по грантам, — то другой. Деньги мы вкладывать в научную молодёжь будем, но у нас должна быть уверенность, что они не будут потрачены впустую.

— Будут ли поддерживаться в КНИТУ действующие и потенциальные изобретатели? Считаете ли вы возможным упрощение процедуры оплаты патентных пошлин? (В. С. Сорокин)

— Изобретатели должны изобретать не в пустоту, а для нужд конкретного предприятия. Как правило, они там и работают, и получают поддержку. Если же изобретатель базируется в университете, то всё равно у него должна быть связь с производством — ведь именно там будет проходить внедрение изобретения. Когда предприятие действительно заинтересовано во внедрении изобретения, разработанного в университете, то оно будет готово поощрять работу изобретателя, и университет тоже будет заинтересован в создании ему условий для работы.

Что касается патентов, процедуру мы будем упрощать, количество согласующих инстанций сокращать. Однако патентование ради патентования нам не нужно. Патент надо получать тогда, когда ты понимаешь, что твоя технология разработана настолько, что её вот-вот можно будет начинать продавать. ⇑

Об учёбе и жизни студентов

— 18 июля на сайте университета появилась новость о том, что для студентов, поступивших в 2017 году с высокими баллами ЕГЭ, установлены надбавки к академической стипендии в течение всего первого семестра. Однако сейчас издан приказ лишь о выплате этих стипендий в течение двух месяцев. Почему? (Лилия Анисимова)

— Сроки, приведённые в приказе, установлены в соответствии с определёнными требованиями к планированию финансово-экономической деятельности университета как бюджетного учреждения. Разумеется, надбавки высокобалльникам будут выплачиваться ежемесячно в течение всего первого семестра 2016-2017 учебного года. Университет выполнит своё обещание.

Кстати, хотел бы обратиться к автору вопроса со встречным предложением. Если вы получаете доплату к стипендии, то это хорошо. Но пока первый «премиальный» семестр ещё не кончился, рекомендую вам подумать вот над чем: организовать доплаты высокобалльникам нам помог «Газпром» — это означает, что он ценит наш университет, верит в него, но ещё это означает, что он верит в вас, в наших студентов, ценит вас. Подумайте уже сейчас, как можно использовать это доверие, чем бы вы могли заинтересовать «Газпром», чтобы уже по окончании университета начать работать в его структурах. Возможность встретиться с представителями компании у вас будет, в том числе в рамках ежегодно проводимых в КНИТУ «Дней «Газпрома».

— Давно назрела необходимость автоматизации составления учебного расписания КНИТУ (Руслан Гильмутдинов).

— Поддерживаю. Она должна быть, и такая возможность есть в нашей системе электронного университета, но ее использование сильно связано с администрированием процессов, в котором надо сначала навести порядок.

— Появятся ли в КНИТУ парковки для студентов? (Айдар)

— Насколько я понимаю, вопрос касается учебных корпусов, расположенных в центре города. Ситуация с парковками в этих районах очень непростая не только для студентов, но и вообще для автовладельцев, и вы это прекрасно знаете. Рассчитывать на то, что в сколько-нибудь обозримом будущем там возникнут новые парковочные места, не приходится. Пока могу дать два совета. Первый: больше ходить пешком. И это не шутка, я и сам по городу в основном передвигаюсь пешком и на общественном транспорте. Второй: в городе есть несколько достаточно больших бесплатных парковок, которые можно использовать как промежуточный пункт на пути следования — доезжаете, оставляете машину и дальше идёте в университет.

— Будут ли в КНИТУ курсы китайского языка? (НяКа НяШнАя)

— Хотелось бы. Для продвижения наших услуг в Китае нам очень нужны люди, говорящие на китайском. Если желающих будет много, можно будет рассмотреть вопрос об организации изучения китайского. Замечу, что пока мы в России задумываемся об изучении китайского, сами китайцы активно и массово учат английский. Знание английского — огромное конкурентное преимущество. Однако, если ты ведёшь бизнес в той или иной стране и знаешь местный язык, к тебе сразу резко меняется отношение, появляются такие возможности, которые нелегко получить с самым прекрасным английским.

Кстати, если говорить об английском, у нас в России очень плохо его знают. Надо брать пример с китайцев!

— Предлагаю возродить хорошую традицию вручения значков об окончании вуза — «поплавков» (Сергей).

— Отличное предложение! Значки такие должны быть. В своё время их перестали выдавать, потому что это достаточно затратная вещь. Но мне этот вопрос кажется очень важным в первую очередь с точки зрения корпоративной культуры. ⇑

О бытовых проблемах университета

— Мы много говорим о развитии и инновациях, теперь вот — об университете третьего поколения. Но даже внешне видно, насколько университетская среда остается консервативной. Те же кафедры, как в XIX-XX веках, те же не очень приглядные коридоры, отсутствие мест общения и совместной работы. Вы чувствуете себя в силах изменить положение? Как вы это хотите делать?

— Совершенно верно, университетская среда несёт в себе немалый заряд консерватизма, причём одновременно и параллельно с инновативным потенциалом. Например, MIT или Аризонский университет считаются, и справедливо, флагманами среди мировых университетов, однако при этом проявляют жёсткий консерватизм, если речь идёт о модели организации работы учреждения. Между тем в университете главное — не то, какие в нём читаются лекции и проводятся семинары, а то, какая в нём складывается среда. А среда — это люди и их взаимоотношения. Я разговаривал со многими нашими выпускниками, ушедшими в бизнес, и они говорили, что уже не очень помнят, чему именно и как их учили, но все были единодушны в том, какое большое влияние на них оказала университетская среда. Важно не только то, чему мы учимся, но и то, как мы учимся, с кем и как общаемся, как привыкаем выстраивать связи и решать проблемы, в том числе совместными усилиями. Вот это — открытость, инициатива, свобода общения, дух сотрудничества, — и создаёт ту среду, в которой возникают инновации. А коридоры могут быть и не очень приглядными. Хотя и это мы обязательно будем улучшать.

— Можно ли решить проблему с теснотой в служебных кабинетах? (Ольга)

— Да, наши работники часто жалуются, что им в кабинетах неудобно, тесно. Отчасти эта проблема носит объективный характер, но я бы хотел обратить внимание на то, что и с точки зрения требований Ростехнадзора и Роспотребнадзора, и с точки зрения практики зарубежных крупных компаний ситуация у нас не так плоха — люди работают и в условиях большей скученности. Проблема в том, что у нас почти в каждом кабинете — совершенно невозможная ситуация с культурой организации рабочего места. Помещения нередко буквально захламлены, и это ведь не мусор, а нужные вещи — текущие документы, запасы бумаги, архивы подразделений, какие-то материальные запасы. У многих в кабинетах организованы даже микрозоны отдыха и кухни. Нам надо учиться рационально организовывать рабочее пространство, тем более что этого требуют и нормы охраны труда. Со своей стороны хочу сказать, что сейчас с соответствующими службами мы ведём активные консультации и определённые меры по повышению комфортности среды в КНИТУ будут предприняты.

— Будет ли наведён порядок с парковкой во дворе корпуса «А»? Сейчас там не хватает мест для парковки сотрудников корпуса, в то время как много места занимают старые автобусы и автомобили, паркуются сотрудники других корпусов и даже родственники руководителей вуза (Рая).

— Мы уберём старые машины. И новые тоже уберём. Двор корпуса «А» должен быть не хоздвором и пространством для машин, а открытым пространством для студентов. Я понимаю, что сотрудникам корпуса тоже надо где-то парковаться, и мы эту проблему будем решать — возможно, заключив корпоративные договоры на перехватывающие парковки в центре Казани, но двор нужно переобустраивать.

— Возможно ли открытие молитвенных комнат в корпусах КНИТУ? (Владимир Катнов)

— Понимаю, что такой запрос есть и со стороны иностранных студентов, и со стороны верующих российских студентов. Однако необходимо правильно оценить реальную потребность в таких помещениях. У нас есть опыт общения с крупными технологическими корпорациями с интернациональным составом, и их менеджеры всегда отмечали, что Казань — очень удобное место для мусульман и христиан: храмов обеих религий здесь так много, особенно в центре, что нередко необходимость в организации помещений для молитв в офисах отпадает, поскольку соответствующее культовое здание находится в шаговой доступности.

— Беспокоит несоответствие наших корпусов требованиям по доступности для инвалидов (А. С. Гребенкина).

— Мы выполняем требования по организации доступной среды: сделали пандусы в тех корпусах, где учатся инвалиды. Но понимаем, что этого недостаточно. Сделать так, как за рубежом, чтобы инвалидам были доступны все помещения во всех наших зданиях, мы не готовы. Увы, пока нигде в России реализация доступной среды на таком уровне невозможна. Но мы будем двигаться в этом направлении в соответствии с нашими возможностями. ⇑

Об итогах первых ста дней

— Что бы вы сами назвали наиболее значимыми достижениями первых ста дней своего руководства КНИТУ?

— Были определены основные направления развития университета через системный анализ ситуации. Для крупных компаний это обычная процедура, но у нас этого никогда не делалось прежде. Проведен аудит топ-менеджмента, предложена и реализована новая система управления.

Проведена приемная кампания в условиях, когда она должна была бы, по идее, провалиться. А мы сумели даже перевыполнить план.

За сентябрь запустили учебный процесс с выполнением всех принятых перед Минобрнауки России обязательств — многие это считали невыполнимой задачей. Мы вошли в число вузов — экспортёров образовательных услуг, а их всего 39 в России.

Мы отладили отношения с отраслевыми министерствами и предприятиями ВПК. В Российском федеральном ядерном центре будет открыта базовая кафедра КНИТУ, буквально недавно нами было подписано соответствующее соглашение. Мы сохранили отношения с «Газпромом», хотя после череды громких дел они вполне могли быть разорваны. Сейчас же, напротив, в рамках программы пожертвований ПАО «Газпром» передал нам очередной крупный транш, мы успешно провели крупное мероприятие и отчитались по нему, выполнили для предприятий компании порядка девяти НИОКР, и их число растет.

За летние месяцы мы вошли в программы Минобрнауки России объёмом 300 млн рублей. Около 100 млн рублей будет перечислено дополнительно на содержание вуза. Не могу не отметить, что в результате судебных разбирательств в арбитражных судах двух инстанций г. Москвы по искам Минпромторга РФ буквально на днях нам удалось доказать законность своих действий и сохранить для вуза около 5 млн рублей.

Проведена аккредитация лицея-интерната, Кыргызский филиал получил возможность выдавать дипломы от своего имени. Начата работа по созданию общеуниверситетской системы дистанционного обучения. Финансово усилены колледжи, привлечены инвесторы с целью доведения материальной базы до аккредитационного уровня.

Произошли перспективные изменения в СХПП в разработанной нами «линейке коммерциализации»: можно говорить о том, что институт выходит на новый бизнес-уровень.

Запущен процесс создания лаборатории совместно с компанией «Эмерсон».

Разрешена ситуация с грантами РФФИ, беспокоившая наших грантополучателей. Соответственно, количество привлечённых грантов выросло.

Создано несколько новых НОЦ с участием наших выпускников (в области систем фильтрации и разделения, энергосбережения и аудита и др.). Запущен процесс коммерциализации НИОКР, направленных на потребности предприятий.

Главное — был создан Координационный совет вуза, во многом благодаря которому вуз смог осуществить важные преобразования в сфере управления, образования и науки. ⇑

С Сергеем Юшко беседовали Владимир Бандорин, Алла Кайбияйнен, Денис Сахарных